Benchmarking - Orientieren an den Besten

Benchmarking

Sind wir effizient genug? Sind unsere Prozesse Best in Class, oder machen andere es besser? Um diese Fragen zu beantworten, wurde die Benchmarking-Methode entwickelt. Sie können dabei ganz verschiedene Bereiche und nach ganz unterschiedlichen Kriterien benchmarken, wie dieser Beitrag zeigt. Der grundsätzliche Ablauf ist jedoch immer derselbe.

 

Benchmarking fördert das Verständnis der eigenen Organisation und von der Position der eigenen Organisation im Vergleich zu anderen. Es werden nicht nur Verbesserungspotenziale aufgedeckt, sondern auch gleichzeitig Referenzpunkte („die Messlatte") für das zukünftig zu erzielende Leistungsniveau im eigenen Unternehmen gesetzt. Dieses Lernen von anderen (vorzugsweise von den Besten) kann radikale Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen.

Benchmarking: messen, vergleichen, lernen, verbessern

Benchmarking setzt sich aus vier Elementen zusammen:

  • Messung des Leistungsniveaus des eigenen Unternehmens und des Benchmarking-Partners, bezogen auf Prozesse, allgemeine Leistungskennziffern des Unternehmens, Praktiken oder sogar die Strategie als Ganzes
  • Vergleich der Leistungsniveaus
  • Lernen vom Benchmarking-Partner, um Verbesserungen im eigenen Unternehmen durchzuführen
  • Durchführung der Verbesserungen, das ultimative Ziel jeder Benchmarking-Studie

Dimensionen der Benchmarking-Aktivitäten

Das mögliche Spektrum der Benchmarking-Aktivitäten lässt sich in zwei Dimensionen definieren:

Mit wem wird verglichen?

  • Internes Benchmarking: Vergleich mit den Besten im eigenen Unternehmen oder Konzernverbund
  • Wettbewerber-Benchmarking: Vergleich mit den besten direkten Wettbewerbern
  • Funktionales Benchmarking: Vergleich mit Organisationen, die nicht unbedingt Wettbewerber sind, aber ähnliche Aufgaben im selben technologischen Umfeld ausführen
  • Generisches Benchmarking: Vergleich mit den Besten, egal aus welcher Branche oder welchem Markt

Was wird verglichen?

  • Leistungs-Benchmarking: Reiner Vergleich von Schlüssel-Kennzahlen oder anderen Leistungsmaßstäben (z.B. EBIT-Margen-Vergleich, Lieferzeiten) – Liefert Hinweise auf die Höhe der Messlatte
  • Prozess-Benchmarking: Nicht nur das Leistungsniveau bei Geschäftsprozessen wird verglichen (z.B. Lieferzeiten), sondern auch die Art und Weise, wie diese Prozesse ausgeführt werden – Liefert Antworten auf die Frage, wie die Messlatte erreicht werden kann
  • Strategisches Benchmarking: Vergleich strategischer Entscheidungen und Positionierungen – Zeigt beispielsweise auf, in welchen Bereichen man sich mit anderen messen sollte

Sinnvolle Kombinationen der Benchmarking-Aktivitäten

Zwar lassen sich alle Elemente der beiden Dimensionen theoretisch miteinander kombinieren, in der Praxis erweisen sich jedoch bestimmte Kombinationen sinnvoller als andere. Wettbewerber-Benchmarking eignet sich gut für Leistungs- und strategisches Benchmarking (wobei letzteres selten angewendet wird). Prozess-Benchmarking mit Wettbewerbern hingegen wird nur selten möglich sein, da es den Austausch detaillierter und sensibler Informationen über Geschäftsprozesse erfordert. Das wohl wichtigste Anwendungsfeld ist das funktionale oder generische Prozess-Benchmarking, also der Vergleich von Geschäftsprozessen mit Partnern aus anderen Branchen (bspw. der eigene Logistikprozess im Vergleich zu dem eines spezialisierten Logistik-Dienstleisters). Eine weitere Möglichkeit besteht darin, in einem ersten Schritt über Leistungs-Benchmarking zu verbessernde Bereiche und geeignete Benchmarking-Partner zu identifizieren, um dann im zweiten Schritt durch Prozess-Benchmarking mit den Besten die entsprechenden Verbesserungsansätze zu entwickeln. Die folgende Beschreibung konzentriert sich auf die Durchführung eines Prozess-Benchmarking.

Benchmarking Aktivitäten

Ablauf einer Benchmarking-Studie

Relevante Prozesse identifizieren

Eine Benchmarking-Studie folgt einem typischen Ablaufschema. Zuerst werden die Prozesse identifiziert, die für Benchmarking vorrangig in Frage kommen. Dies sind entweder Prozesse mit hohem Einfluss auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens oder solche mit hoher Wichtigkeit für zentrale Aufgaben des Unternehmens. Ein ausgewählter Prozess im eigenen Unternehmen wird dann detailliert untersucht und dokumentiert. Geeignete Messgrößen werden festgelegt, um das gegenwärtige Leistungsniveau festzustellen, mit dem des Benchmarking-Partners zu vergleichen und zukünftige Leistungssteigerungen zu messen.

Benchmarking-Partner finden

Als nächstes sind Benchmarking-Partner zu finden. Oft bietet es sich an, Partner des eigenen Unternehmens zu kontaktieren, also Lieferanten, Kunden oder andere Kooperationspartner. Weitere Hinweise, wer als Partner in Frage kommt, sind oft von Branchenexperten wie z.B. Verbänden erhältlich. Da Benchmarking für beide Partner von Nutzen sein sollte, um auf Akzeptanz zu stoßen, ist eine wichtige Voraussetzung die Bereitschaft, dem Partner einen ebenso tiefen Einblick in die eigene Organisation zu gewähren, wie man sich selbst erhofft.

Einige Beispiele für generisches Benchmarking bei problematischen Prozesse:

  • Lange Rüstzeiten für Maschinen -> Vergleich mit einer Formel-1-Crew
  • Lange Wartezeiten in einem Krankenhaus -> Vergleich mit einer Hotel-Rezeption
  • Schwierigkeiten bei der Planung der Auslieferung von Frischbeton -> Vergleich mit einem Pizza-Service

Beobachten

Ist ein Partner gefunden, wird nun der entsprechende Prozess beim Partner untersucht und in derselben Weise dokumentiert, wie dies zuvor für das eigene Unternehmen geschehen ist. Im Detail bedeutet das die Festlegung der Informationsbedarfe und -quellen, die Wahl geeigneter Methoden und Tools zur Datenerhebung (Fragebogen, Interview oder direkte Beobachtung per Post, Telefon oder durch Besuche). Gerade die nun folgende Datenerhebung geht mangels Vorbereitung und Offenheit häufig nicht weit über „Industrie-Tourismus" hinaus.

Analysieren

Zur Durchführung der nun folgenden Analyse müssen die gesammelten Informationen aufbereitet und hinsichtlich Qualität und Konsistenz überprüft werden. Um Vergleichbarkeit der Informationen herzustellen, werden diese normalisiert, also um die Bedingungen, die grundsätzlich nicht vergleichbar sind, bereinigt. Dies bedeutet beispielsweise die Neuberechnung von Daten, um Werte oder Kennzahlen zu erhalten, die Aspekte wie Unternehmensgröße, Marktbedingungen, Unterschiede in der Gesetzgebung, Kostenniveaus etc. ausklammern. Die einzelnen Normalisierungsschritte sind stark von der jeweiligen Situation abhängig.

Mit den vergleichbar gemachten Daten lässt sich ggf. eine Leistungslücke ausmachen. Diese dient vor allem dazu zu signalisieren, dass der Benchmarking-Partner irgendetwas anders macht als man selbst und dadurch eine höhere Leistung erzielt. Ist eine Leistungslücke aufgedeckt worden, so sind die Ursachen hierfür zu bestimmen. Hierzu stehen Verfahren wie der Vergleich der Ablaufdiagramme der Prozesse, Ursache-Wirkungs-Diagramme oder Ursachenanalyse zur Verfügung. Ergebnis dieses Schrittes ist in jedem Fall eine Darstellung der Faktoren, die den Benchmarking-Partner die höhere Leistung erzielen lassen.

Anpassen

Schließlich sind die Ergebnisse der Studie im eigenen Unternehmen umzusetzen. Es wird zunächst ein idealer Prozess unter Einbeziehung der gewonnenen Erkenntnisse modelliert. Daraus werden einzelne Verbesserungsschritte abgeleitet und mit konkreten Verbesserungszielen hinterlegt. Ein Implementierungsplan unterstützt die Durchführung und Kontrolle der Umsetzung. Schließlich sollte noch eine Abschlussdokumentation der Benchmarking-Studie erstellt werden.

Benchmarking-Planungs-Prozess

 Autor: Achim Sztuka

Bild oben © Rainer Sturm / PIXELIO'

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