Co-opetition

Co-opetition

Porters Five Forces bieten einen guten Analyserahmen für den Wettbewerb in einer Branche. Doch gibt es in Wirklichkeit nicht nur Konkurrenz, sondern auch stark komplementäre Beziehungen zwischen Unternehmen derselben Branche. Solche Wechselbeziehungen lassen sich gut in einem „Wertenetz“ veranschaulichen.

 

Durch die Analyse der Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, schafft es sich einen Überblick über externe Einflüsse, Chancen und Risiken. In Verbindung mit der Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen bildet das Verständnis der Unternehmensumwelt die Basis, sich erfolgreich zu positionieren. Die Branchenanalyse ist auch eine wichtige Basis für den Eintritt in neue Märkte.

Abbildung eines Wertenetzes

Stärker als die Branchenstrukturanalyse von Porter dient das Co-opetition-Modell der Analyse der Beziehungen zu anderen „Spielern" in der Branche – sowohl als Konkurrenten als auch als Komplementoren.

Im Co-opetition-Modell wird die Branche als ein sogenanntes Wertenetz betrachtet, welches vier Arten von Marktteilnehmern oder Spielern umfasst: Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementoren. Hintergrund des Modells ist die mikroökonomische Spieltheorie, die den Blick auf die Interaktion zwischen den Marktteilnehmern richtet.

Akteure im Wertenetz: Lieferanten und Kunden, Konkurrenten und Komplementäre

Lieferanten sind diejenigen Marktteilnehmer, von denen ein Unternehmen Ressourcen (Arbeitskräfte, Rohstoffe etc.) bezieht. Kunden sind die Abnehmer der vom Unternehmen erstellten Produkte und Dienstleistungen.Als Konkurrenten oder Komplementäre können andere Unternehmen aus zwei Perspektiven eingestuft werden.

Aus Kundensicht:

  • Konkurrenten sind diejenigen Marktteilnehmer, deren Produkte Kunden als Substitute zu den eigenen Produkten ansehen. Ein Kunde schätzt also ein eigenes Produkt geringer, wenn er gleichzeitig ein Produkt des Konkurrenten bezieht.
  • Komplementoren sind Marktteilnehmer, deren Produkte Kunden als komplementär zu den eigenen Produkten ansehen. Ein Kunden schätzt also ein eigenes Produkt höher, wenn er gleichzeitig ein Produkt des Komplementors bezieht.

Aus Lieferantensicht:

  • Konkurrenten machen es für den Lieferanten unattraktiver, ein Unternehmen zu beliefern, wenn er bereits den Konkurrenten beliefert.
  • Komplementoren machen es für den Lieferanten attraktiver, ein Unternehmen zu beliefern, wenn er bereits gleichzeitig den Komplementor beliefert.

Coopetition

Aufdeckung möglicher Kooperationen im Wertenetz

Die Gesamtheit der Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern ergibt das sogenannte Wertenetz, in welches das Unternehmen eingebunden ist. Die Kenntnis dieses Wertenetzes hilft einerseits, das Branchenumfeld besser zu verstehen. Andererseits weitet es den Blick von der reinen Fokussierung auf Wettbewerb hin zu Möglichkeiten der Kooperation, die Win-Win-Situationen schaffen kann.

Beziehungen im Wertenetz

Bei der Anwendung des Modells ist zu beachten, dass die Beziehung zwischen zwei Marktteilnehmern häufig nicht nur einem Typ zuzurechnen ist. So können beispielsweise zwei Fluggesellschaften Konkurrenten auf vielen Flugstrecken sein, da ihre Angebote aus Sicht der Passagiere eindeutig Substitute sind. Gleichzeitig können sie Komplementoren sein, wenn sie sich bei Anschlussflügen ergänzen und so einen besseren Flugplan anbieten. Beim Einkauf von Flugzeugen können sie ebenfalls Komplementoren sein, da sie gemeinsam eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Flugzeugherstellern haben.

Ein anderes Beispiel ist die Konzentration vieler Unterhaltungsanbieter auf dem Broadway. Komplementäre Beziehungen ergeben sich, da durch die Konzentration eine kritische Masse sowohl für Lieferanten (Schauspieler etc.) als auch für Kunden (Besucher) geschaffen wird. Die einzelnen Anbieter ergänzen sich also bei der Schaffung des Marktes, konkurrieren jedoch um seine Aufteilung.

Spielregeln und Grenzen des Wertenetzes

Die Beachtung von komplementären Beziehungen erlaubt eine Bestimmung des Werts des eigenen Unternehmens im Wertenetz. Er bestimmt sich aus der Differenz zwischen der „Größe des Kuchens" mit dem Unternehmen und der Größe, wenn das Unternehmen nicht im Wertenetz wäre. Um den eigenen Wert im Netz sowie die Spielregeln und Grenzen des Netzes zu verstehen, ist es erforderlich, die Perspektive zu wechseln und die Sicht der anderen Marktteilnehmer einzunehmen. Hieraus entsteht nicht nur ein vertieftes Verständnis des Marktes, das Vorgehen eröffnet auch völlig neue Handlungsoptionen. Angesichts der Tatsache, dass es in der Regel schwer ist, mehr für sich herauszuziehen, als man selbst an Wert ins Netz einbringt, soll der Perspektivenwechsel dazu führen, Möglichkeiten zu identifizieren, wie das Unternehmen den Wert des gesamten Netzes vergrößern kann.

"Spiel"-Analyse mit dem PARTS-Modell

Einen Rahmen zur Analyse des „Spiels", in dem ein Unternehmen tätig ist, bietet hierbei das PARTS-Modell.

Players (Spieler)

  • Welche Möglichkeiten für Kooperation (win-win) und Wettbewerb (win-lose) existieren?
  • Welche Spieler würde man gerne in das Spiel einbeziehen bzw. davon ausschließen?
  • Wer gewinnt bzw. verliert, wenn das Unternehmen als neuer Spieler hinzutritt? (Sollte das Unternehmen für den Eintritt zahlen?)

Added Value (zusätzlicher Wert)

  • Welchen zusätzlichen Wert bringt das Unternehmen ins Wertenetz ein?
  • Wie kann es seinen zusätzlichen Wert erhöhen?
  • Welchen zusätzlichen Wert bringen die anderen Spieler ein? Werden sie flexibel sein?

Rules (Regeln)

  • Welche Regeln hat das Spiel? Sind sie gut oder schlecht für das Unternehmen?
  • Welche Regeln wären aus Sicht des Unternehmens ideal?
  • Lassen sich die Regeln entsprechend ändern? (z.B. Sicherung von Exklusivität durch Verträge)

Tactics (Taktik)

  • Wie nehmen die Wettbewerber das Spiel und die Regeln wahr?
  • Welche Wahrnehmungen sollten bestärkt, welche verändert werden?

Scope (Bezugsrahmen, Grenzen des Spiels)

  • Innerhalb welcher Grenzen findet derzeit der Wettbewerb statt?
  • Wodurch werden diese Grenzen bestimmt? Sind sie festgelegt? Wodurch?
  • Sollte das Unternehmen die Grenzen ändern? Sollte es verschiedene Spiele verbinden? (Bsp.: Durch den Einstieg in die Produktfinanzierung könnte ein Unternehmen die Grenzen des Wettbewerbs vom reinen Produktwettbewerb auf Finanzierungsdienstleistungen und damit auf ganze Leistungspakete ausweiten.)

 

 

Nalebuff & Brandenburger: Co-opetition interactive

Auf ihrer Homepage bieten Barry J. Nalebuff und Adam M. Brandenburger weitere Informationen zum Co-opetition Modell sowie Leseproben aus ihrem gleichnamigen Buch.

Autor: Achim Sztuka

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