Strategieorientierte Budgetplanung durch Zero Base Budgeting

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Zur Festlegung von Budgets wird in der Praxis oft einfach der Vorjahreswert herangezogen. Dass dieser Vergangenheitswert oft kaum Relevanz für die Zukunft hat, wird dabei geflissentlich übersehen. Mit dem Zero Base Budgeting wird versucht, diesen Missstand durch eine konsequent strategieorientierte Zuteilung der Mittel zu beheben.

Das Zero Base Budgeting ist ein Budgetierungsinstrument, das sämtliche Aktivitäten der Gemeinkostenbereiche eines Unternehmens berücksichtigt, ohne auf bestehende Budgets oder Ist-Kosten der Vergangenheit Bezug zu nehmen. Ausgehend von der Zero Base („Basis Null" ) werden alle Gemeinkosten auf die Leistungsart und den Leistungsumfang, ihre Notwendigkeit sowie die Wirtschaftlichkeit der Erstellung untersucht.

Steuerung von Kosten und Ressourcen gemäß der Strategie

Alleinige Zielsetzung ist jedoch nicht nur eine Senkung der Gemeinkosten, sondern auch eine strategiegerechte, wirtschaftliche Ressourcenallokation, die eine Umverteilung vorhandener Mittel für wertschöpfende Aktivitäten vorsieht.

Zielsetzung ist somit die wirtschaftliche Ressourcen- und damit Kostensteuerung, wobei auch die strategische Relevanz der geplanten Leistungen Berücksichtigung findet.

Kosteneinsparungen können in diesem Zusammenhang durch folgende Maßnahmen realisiert werden:

• Abbau der nicht mehr benötigten Leistungen,
• Reduktion von unverzichtbaren Aufgaben auf das notwendige Maß und
• Kritische Analyse von erforderlichen Kostensteigerungen.

Die Phasen: Vorbereitung, Analyse, Umsetzung

Die Konzeption des Zero Base Budgeting gliedert sich üblicherweise in eine Vorbereitungs-phase und zwei Hauptphasen mit insgesamt neun Stufen.

Die Vorbereitungsphase dient der Abgrenzung der Untersuchungsbereiche und der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen. In der ersten Hauptphase werden die Gemeinkostenbereiche hinsichtlich Strukturen, Prozessen und Aufgaben analysiert. Ziel ist die Identifizierung von Schwachstellen und Einflussgrößen der Gemeinkostenentstehung. In der zweiten Hauptphase werden dann die abgeleiteten Maßnahmen im Detail festgelegt und ein permanentes Gemeinkosten-Controlling etabliert.

Die Neun-Stufen-Vorgehensweise basiert auf der grundlegenden Fragestellung, in welcher Qualität welche Leistungen eines administrativen Bereichs zur Wertschöpfung benötigt werden und wie diese Leistungen am Wirtschaftlichsten erbracht werden können.

Die einzelnen Leistungen werden dahingehend analysiert, ob sie erforderlich sind und in welchem Umfang ihre Erfüllung notwendig ist. Aus dieser Prüfung ergeben sich sogenannte Entscheidungspakete, die Ziele und Aufgaben sowie die zu erbringenden Leistungen und resultierenden Kosten angeben. Für die einzelnen Entscheidungspakete werden Leistungsniveaus bestimmt. Als zweckmäßig hat sich in der Praxis die Formulierung von 3 Leistungsniveaus (niedrig – Minimalniveau, mittel – gegenwärtiges Niveau und hoch – wünschenswertes Niveau) erwiesen. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken wie z.B. Brainstorming werden im weiteren Verlauf für jedes Leistungsniveau Alternativen zur Leistungserbringung erarbeitet, um darauf folgend die jeweils wirtschaftlichste Vorgehensweise festzulegen. Hierdurch werden Kostensenkungspotenziale und frei werdende Ressourcen identifiziert.Die Entscheidungen werden im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Analyse nach dem relativen Nutzen für das Unternehmen in eine Rangfolge gebracht und die Ressourcen entsprechend der festgestellten Bedeutung für das Unternehmen zugeordnet. Sind die Mittel erschöpft, werden weitere Entscheidungspakete nicht mehr genehmigt (Budgetschnitt).

Nachfolgend werden konkrete Maßnahmen zur Realisierung der beschlossenen Veränderungen bestimmt und die entsprechenden Kostenstellenbudgets erarbeitet. Ausgehend von den Ergebnissen der Umsetzung wird ein permanentes Gemeinkosten-Controlling aufgebaut, das die Steuerung der Gemeinkosten auch für die Zukunft ermöglicht.

Bewertung des Zero Base Budgeting

Das Zero Base Budgeting ist eine Methode zur Eliminierung von unwirtschaftlichen, nicht der Unternehmenszielerreichung dienenden Leistungen und zur Senkung von Gemeinkosten.

Es kann auch den Ausgangspunkt für aufbauorganisatorische Veränderungen im Unternehmen darstellen. Durch den „grüne Wiese-Denkansatz" werden vorhandene Strukturen aufgegeben und es bietet sich die Möglichkeit einer Neukonzeption der Unternehmensstrukturen.

Darüber hinaus baut die Neuverteilung von Ressourcen Unwirtschaftlichkeiten ab und verhindert das reine Fortschreiben von bisherigen Budgets. Das häufig praktizierte Ausschöpfen von Budgets zur Verhinderung zukünftiger Kürzungen entfällt.

Nachteilig ist, dass es zu Motivationsproblemen kommen kann, da die Methodik umfassende organisatorische und personelle Veränderungen in den untersuchten Bereichen forciert. Dem Ansatz sind somit Grenzen gesetzt, die aus persönlichen Widerständen und (arbeits-)rechtlichen Einschränkungen resultieren können.

Zudem ist der Ansatz für kurzfristige Kosteneinsparungen und in akuten Krisensituationen nicht geeignet, da die Vorgehensweise zu komplex und langwierig ist und der (häufig erst zeitlich verzögerten) Realisierbarkeit der Kostenvorteile erhebliche Personal- und Umstrukturierungskosten gegenüberstehen.

Weiterhin ist eine Reduzierung des Kostenniveaus nicht immer gegeben. Durch eventuell höher geplante Leistungsniveaus in Verbindung mit Folgekosten, die aus der Umsetzung der Veränderungen resultieren, kann es zu einer Steigerung der Gesamtkosten – ggf. auch im Zusammenhang mit einer Funktionsverbesserung der indirekten Leistungsbereiche – kommen.

Autoren: Achim Sztuka, Ralph Bernhard