Outsourcing von Leistungen–Nutzen und Möglichkeiten

Outsourcing

Das Outsourcing (Auslagern) von bislang intern erbrachten Leistungen dient der Kostensenkung, der Optimierung der Wertschöpfungskette und der Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile.

Operatives vs. strategisches Outsourcing

Beim Outsourcing lassen sich grundsätzlich das operative und das strategische Outsourcing unterscheiden. Das operative Outsourcing ist kurz- bis mittelfristig und primär auf die Erzielung von Kostensenkungen ausgerichtet. Ziel ist es, einzelne Aktivitäten der Wertschöpfungskette durch die Fremdvergabe von Leistungen effizienter zu gestalten.

Die Auslagerung von Leistungen ermöglicht insbesondere die Erschließung operativer Kostensenkungspotenziale und die Erhöhung der Kostenflexibilität bei Kapazitätsschwankungen. Darüber hinaus können in diesem Zusammenhang vielfach auch Qualitätssteigerungen erzielt werden, die aus der Spezialisierung des externen Anbieters auf bestimmte Leistungen resultieren.

Im Rahmen des operativen Outsourcing werden nicht das Kerngeschäft betreffende Randaktivitäten des Unternehmens, wie z.B. das Betriebsrestaurant, Reinigungs- oder Sicherheitsdienstleistungen im Hinblick auf eine potenzielle Auslagerung an Dritte untersucht.

Das strategische Outsourcing hat die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zum Ziel. Hintergrund ist, dass durch die Abgabe einzelner Unternehmensfunktionen, wie z.B. Logistik, Buchhaltung oder IT, Ressourcen freigesetzt werden, die nachfolgend im strategisch bedeutsamen Kerngeschäft des Unternehmens zum Einsatz kommen und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können.

Während beim operativen Outsourcing primär einzelne Aktivitäten betrachtet werden, die nicht das Kerngeschäft betreffen, können im Rahmen des strategischen Outsourcing sowohl kernkompetenzfremde und als auch nahe Funktionen und Geschäftsprozesse in die Auslagerungs Entscheidung miteinbezogen werden.

Steigerung des Unternehmenswertes

Die Auslagerung von Funktionen und Geschäftsprozessen bietet Unternehmen die Chance, die Wertschöpfung zu optimieren, den Unternehmenswert zu steigern und strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und zu behaupten.

Die Bestimmung möglicher Outsourcing-Aktivitäten erfordert eine Analyse der Prozesse der Wertschöpfungskette, um die Auslagerungsfähigkeit der dort erbrachten Leistungen zu untersuchen. Auf Basis eines Kompetenz-Portfolios, das die Bedeutung, die eine Kompetenz für einen Kunden darstellt, abbildet, ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen möglich. Grundsätzlich sind jene Leistungen, die nicht entscheidend für das Kerngeschäft sind, keinen Wettbewerbsvorteil darstellen und bei denen keine strategische Abhängigkeit von Dritten entsteht, für eine potenzielle Fremdvergabe geeignet.

Outsourcing-Entscheidung abhängig vom Kostenunterschied

Die Entscheidung für oder gegen eine Auslagerung ist unter Kostengesichtspunkten im Grundsatz ein Abwägen der Kostenunterschiede zwischen einer Fremdvergabe und dem Verbleib im eigenen Haus. Auf der Unternehmensseite ist zunächst Transparenz über die eigene Kostensituation zu schaffen, um die externen Bezugskosten mit den eigenen Kosten vergleichen zu können. In einem nächsten Schritt sind zusätzliche Koordinationskosten, so genannte Transaktionskosten, abzuschätzen, die im Rahmen des Bezugs extern erbrachter Leistungen zusätzlich anfallen werden. Transaktionskosten umfassen

  • Anbahnungskosten (bei Informationseinholung über Anbieter, Produktqualität, Preise etc),
  • Vereinbarungskosten (ergeben sich bei Verhandlung und Einigung mit dem Anbieter),
  • Kontrollkosten (zur Sicherstellung der Einhaltung der Leistungsvereinbarung) und
  • Anpassungskosten (bei Änderungen der Leistungsvereinbarung).

Ist eine Entscheidung zugunsten des Outsourcing gefallen, so schließt sich die Phase der Auswahl möglicher externer Leistungsanbieter auf der Basis eines zuvor spezifizierten Lastenheftes an. Die Erstellung eines solchen Anforderungsprofils ist von besonderer Bedeutung, um die Qualität der ausgelagerten Leistungen zu gewährleisten.

Im Rahmen der nachfolgenden Phase der Implementierung und Kontrolle ist einerseits das Umsetzungskonzept abzuarbeiten, das Aufgaben wie z.B. die Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen oder personelle und organisatorische Anpassungen umfasst. Anderseits sind Kontrollen auf Basis festgelegter Service- und Leistungsstandards, so genannter Service Level Agreements, zu etablieren und Schnittstellen innerhalb des Unternehmens und zwischen den Vertragsparteien zu managen.

Potenziale und Grenzen

Outsourcing bietet Chancen auf Kostensenkungen und die Variabilisierung fixer Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität, die Reduktion der Komplexität von Prozessen und die Fokussierung knapper Ressourcen auf das Kerngeschäft.

Grenzen des Ansatzes ergeben sich durch Kontrollverluste, eventuelle Abhängigkeiten vom externen Anbieter, die auf kurz- bis mittelfristige Sicht bestehende Irreversibilität der Outsoucing-Entscheidung, Schnittstellenproblematiken, Sicherheitsbedenken, Know-how-Verluste oder Motivationsprobleme innerhalb des eigenen Unternehmens.

Shared Service Center ("Internes Outsourcing")

Shared Service Center sind Ausgliederungen von Funktionen und Prozessen in andere Organisationseinheiten, die zum gleichen Unternehmen gehören.

Shared Service Center ermöglichen die Fokussierung auf das Kerngeschäft und die Optimierung des Ressourceneinsatzes durch die Erzielung von Größenvorteilen und Prozess-Standardisierungen.

Im Unterschied zum Outsourcing kommt es beim Shared-Service-Center-Ansatz weder zum Verlust von Know-how noch zu einer Abhängigkeit gegenüber den zuliefernden Unternehmen.

On Commercial Enterprises’ Choice between Self-managed Logistics and Outsourcing Logistics

Der Artikel bietet ein Anwendungsbeispiel für die Entscheidung zwischen der Auslagerung der Logistik oder der eigenen Verwaltung der Logistik eines Unternehmens.

Autor: Achim Sztuka

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