Organisationsgestaltung – Beurteilung und Gestaltung der Aufbau-Organisation

Organisationsgestaltung

Dieser Beitrag führt ein in die Parameter, mit denen eine Organisation ausgestaltet werden kann, und erläutert, nach welchen Kriterien eine Organisation beurteilt werden kann. Des weiteren werden die drei Grundtypen der Aufbau-Organisation untersucht.

 

Da Strategie und Organisation eng miteinander verknüpft sind, spielt die Ausgestaltung der Organisationsstrukturen im Unternehmen eine entscheidende Rolle, damit die entwickelte Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Zur Beurteilung verschiedener Organisationsformen ist zunächst ein Verständnis der Gestaltungsparameter der Aufbau-Organisation erforderlich: Aufgabenspezialisierung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsbefugnisse. Zur Beurteilung der Stärken und Schwächen einzelner Organisationsformen lassen sich Kriterien wie Marktorientierung, Ressourceneffizienz, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter oder Flexibilität heranziehen.

Die arbeitsteilige Erfüllung von Aufgaben im Unternehmen erfordert Koordination der einzelnen Aktivitäten. Die Organisationsgestaltung der institutionellen Struktur von Aufgabenträgern wird dabei als die Aufbau-Struktur oder Aufbau-Organisation eines Unternehmens bezeichnet, sie wird abgegrenzt von der zeitlich-räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung, der Ablauf- oder Prozess-Struktur/-Organisation. Eine typische Darstellungsform für Aufbau-Organisationen sind Organigramme.

Organigramm

Bei der Ausgestaltung der Aufbau-Organisation gibt es im Wesentlichen drei Parameter: die Form der Aufgabenspezialisierung, die Gestaltung der Weisungsbefugnisse und die Verteilung der Entscheidungsaufgaben.

Form der Aufgabenspezialisierung

Funktionale Spezialisierung: Jeder Aufgabenträger erfüllt eine bestimmte Funktion oder Verrichtung, die er an unterschiedlichen Objekten ausübt. Unter Aufgabenträgern versteht man Stellen oder Abteilungen. So kann beispielsweise die Personalabteilung einer Kaufhauskette zuständig sein für das Personal allen Bereichen (z.B. Lebensmittel, Wohnen und Mode).

Objektorientierte Spezialisierung: Objekte können Produkte, Regionen oder Kunden sein. Bei einer objektorientierten Spezialisierung werden die Aufgabenträger so auf Aufgaben verteilt, dass jeder für ein bestimmtes Objekt bzw. eine bestimmte Objektgruppe zuständig ist und hierfür alle Funktionen übernimmt. Beispielsweise gibt es in einem Unternehmen die Bereiche Pharma, Pflanzenschutz und Werkstoffe. Der Bereich Pharma ist für sämtliche Funktionen von Einkauf über Produktion und Vertrieb bis zu Personalmanagement und IT selbst verantwortlich. Auch die beiden anderen Bereiche erfüllen jeweils alle Funktionen eigenständig. Statt nach Produkten könnte die Organisation auch in einen Bereich Europa und einen Bereich Amerika aufgeteilt sein. Ebenso denkbar ist auch die Spezialisierung nach Einzelhandel und Großhandel bzw. Privatkunden, mittelständischen Kunden und Großkunden.

Gestaltung der Weisungsbefugnisse

Durch die Vergabe von Weisungsbefugnissen sollen die reibungslose Aufgabenerfüllung innerhalb der Organisationseinheiten sowie die Abstimmung zwischen diesen geregelt werden. Beim Einliniensystem hat ein Mitarbeiter genau einen Vorgesetzten, der verbindliche Entscheidungen trifft. Bei Unstimmigkeiten werden Entscheidungen auf der hierarchischen Stufe getroffen, auf der sich der gemeinsame Vorgesetzte der betroffenen Parteien befindet. Bei flachen Hierarchien haben Vorgesetzte oft sehr große Leitungsspannen, also eine hohe Zahl unterstellter Stellen. Um die dadurch entstehende hohe Belastung der Führungskräfte zu mindern, können Stäbe gebildet werden – man spricht dann vom Stabliniensystem. Stäbe sollen die Informationsbasis verbessern und Entscheidungen vorbereiten. Sie selbst haben keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnisse. Beim Mehrliniensystem erhalten Mitarbeiter Weisungen von mehreren Vorgesetzten, was zu einer gewissen Spezialisierung der Vorgesetzten führen soll.

Verteilung der Entscheidungsaufgaben

Die Verteilung von Entscheidungsaufgaben auf die verschiedenen Führungsebenen bestimmt wesentlich den Grad der Autonomie der einzelnen Organisationseinheiten. Hierbei liegt das Ausmaß der Entscheidungsverteilung an nachgelagerte Einheiten auf einem Kontinuum zwischen Zentralisation und Dezentralisation. Bei Zentralisation fällt die oberste Führungsebene alle wesentlichen Entscheidungen. Bei Dezentralisation fällt sie überhaupt keine Führungsentscheidungen, sondern sichert lediglich den Informationsaustausch zwischen den Einheiten. Zwischenformen bestehen beispielsweise in der Beschränkung auf die Vorgabe von Zielen für die einzelnen Unternehmensbereiche oder das Fällen von Koordinationsentscheidungen.

Beurteilungskriterien für die Aufbau-Organisation

Die Beurteilung einer Organisationsform kann nur vor dem Hintergrund der strategischen Ziele und der spezifischen Bedingungen der jeweiligen Situation des Unternehmens (z.B. Art des Geschäfts, Umweltbedingungen) erfolgen. Hierfür sind passende Beurteilungskriterien zu formulieren. Als generelle Leitlinie bzw. als Ausgangspunkt können jedoch die folgenden Kriterien dienen, die heute in vielen Situationen Gültigkeit besitzen dürften:

  • Marktorientierung: Da es sich bei den meisten Märkten heute um Käufermärkte mit intensivem Wettbewerb handelt, sollte die Organisation dazu beitragen, Unternehmen und Mitarbeiter auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten.
  • Ressourceneffizienz: Zur Stärkung von Kostenposition und Gewinnmarge sollte die Organisation einen möglichst effizienten Einsatz der sachlichen, personellen und finanziellen Ressourcen unterstützen.
  • Flexibilität, Qualifikation und Motivation: Komplexe Aufgaben und schneller Wandel in der Umwelt der Unternehmen machen heute in vielen Branchen Flexibilität zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Die Organisation soll zum flexibles Reagieren auf Veränderungen in der Umwelt unterstützen und bei Bedarf selbst leicht veränderbar sein. Dies wird nicht zuletzt auch dadurch erreicht, dass sie Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter nutzt und stärkt und selbständiges, unternehmerisches Handeln fördert.

Da Strategie und Organisation eng miteinander verknüpft sind, spielt die Ausgestaltung der Organisationsstrukturen im Unternehmen eine entscheidende Rolle, damit die entwickelte Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann. Die Organisation ist in jedem Fall detailliert an die strategischen Ziele und die Bedingungen, in denen ein Unternehmen operiert, anzupassen. Das Verständnis der wichtigsten Idealtypen von Aufbau-Organisationen mit ihren Stärken und Schwächen hilft dabei, die tatsächliche Organisation zu beurteilen und strategiekonform zu gestalten.

Durch Kombination der Gestaltungsparameter Aufgabenspezialisierung, Weisungsbefugnisse und Entscheidungsverteilung lassen sich verschiedene Idealtypen von Aufbau-Organisationen bilden, unter denen drei Typen in der Praxis besonders relevant sind: die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und die Matrixorganisation.

Funktionale Organisation

Aufgabenspezialisierung

Die Ebene unterhalb der Unternehmensführung ist in einer funktionalen Organisation nach Funktionen bzw. Verrichtungen gegliedert (z.B. Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing & Vertrieb, Personal, Finanzen). Diese Einheiten können wiederum nach Funktionen untergliedert sein (z.B. Marketing & Vertrieb: Marktforschung, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Vertrieb, technische Kundenbetreuung). Alternativ können die Funktionsbereiche auch nach Objekten, d.h. Produkten, Regionen oder Kunden untergliedert sein (z.B. Marketing & Vertrieb: Vertrieb Europa, Vertrieb Amerika), entscheidend ist die zweite Führungsebene.

Weisungsbefugnis

Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten (Einliniensystem), ggf. unterstützt durch Stäbe (Stabliniensystem). Allerdings bestehen starke Abhängigkeiten zwischen den Funktionsbereichen, da kein Bereich Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens eigenständig erstellen kann. Es besteht daher hoher Abstimmungsbedarf.

Entscheidungsverteilung

Aufgrund des hohen Abstimmungsbedarfs zwischen den Funktionsbereichen ist die Zentralisierung von Entscheidungen typisch für die funktionale Organisation.

Funktionale

Beurteilung

Die funktionale Organisation ermöglicht eine hohe Spezialisierung und das Erzielen von Größenvorteilen durch die Bündelung von Funktionen in Funktionsbereichen. Sie zeichnet sich daher durch hohe Ressourceneffizienz aus. Die Spezialisierung der Mitarbeiter wirkt jedoch einer Marktorientierung entgegen, da die meisten Mitarbeiter keinen direkten Bezug zur Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens haben. Die Spezialisierung führt auch leicht dazu, dass Bereichsdenken eine größere Rolle spielt als das Wohl des Gesamtunternehmens und dass eine flexible Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens durch das mittlere Management erschwert werden. Die Flexibilität wird auch dadurch eingeschränkt, dass Veränderungen meist Auswirkungen auf sämtliche Funktionsbereiche haben und damit schwer durchzusetzen sind.

Die funktionale Organisation eignet sich gut für kleinere und mittlere Unternehmen, die in einem relativ stabilen Umfeld agieren. Durch die hohe Spezialisierung können sie trotz geringerer Ressourcen hohe funktionale Kompetenz aufbauen. Verfolgen solche Unternehmen eine Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft, so bietet die funktionale Organisation erhebliche Vorteile. Durch Bündelung des Einkaufs lassen sich bessere Konditionen erzielen, eine Bündelung von Forschung & Entwicklung und der Produktion ermöglicht jeweils den effizienten Einsatz der Anlagen und Einrichtungen und den Aufbau von Know-how, die Bündelung von Verwaltungsaufgaben ermöglicht Einsparungen durch Skaleneffekte, etc..

Die Schwächen der funktionalen Organisation liegen in mangelnder Marktorientierung und Flexibilität. Agiert ein Unternehmen in einem sich schnell veränderten Umfeld, so kann eine funktionale Organisation zu starr sein und Kundenorientierung verhindern. Auch können ein komplexes Produktprogramm oder geographisch weit verteilte Aktivitäten dazu führen, dass die erforderlichen Abstimmungsprozesse mehr Aufwand erfordern, als durch die Spezialisierung eingespart werden kann.

Divisionale Organisation

Aufgabenspezialisierung

Die Ebene unterhalb der Unternehmensführung in einer divisionalen Organisation ist nach Objekten (Produkte, Regionen, Kunden) gegliedert. Die so gebildeten Organisationseinheiten werden als Divisionen oder Sparten bezeichnet. Diese können wiederum nach Funktionen oder nach Objekten untergliedert sein, entscheidend für die Bezeichnung ist jedoch die Aufteilung der zweiten Führungsebene. Trotz Divisionalisierung werden häufig gewisse Funktionen in sogenannten Zentralbereichen gebündelt, da sie von allen Divisionen in ähnlicher Form benötigt werden (z.B. viele Aufgaben des Personalwesens), erhebliche Größenvorteile ermöglichen (z.B. gemeinsame Beschaffung, Finanzierung) oder zur Unternehmensführung erforderlich sind (z.B. Controlling).

Weisungsbefugnis

Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten (Einliniensystem). Es besteht relativ geringer Abstimmungsbedarf zwischen den Divisionen, da diese selbständig weitgehend vollständige Marktleistungen erbringen, also fast schon wie eigenständige Unternehmen agieren.

Entscheidungsverteilung

Aufgrund der Eigenständigkeit des Geschäfts geht eine divisionale Organisation mit einer Dezentralisation der Entscheidungen einher. Die Divisionen kennen ihr Geschäft selbst am Besten, daher kann sich die Unternehmensführung auf die wesentlichen Führungsaufgaben beschränken.

Divisional

Beurteilung

Die divisionale Organisation ermöglicht eine hohe Marktorientierung, insbesondere, wenn das Unternehmen in einem komplexen Umfeld tätig ist. Das Management der einzelnen Divisionen ist hervorragend mit den jeweiligen Märkten vertraut und kann flexibel eigene Entscheidungen treffen. Durch Spezialisierung kann eine hohe Kompetenz für die jeweiligen Produkte, Regionen oder die Bedürfnisse spezieller Kundengruppen aufgebaut werden. Unternehmerisches Denken kann gefördert werden, da sich die Divisionen fast wie einzelne Unternehmen steuern lassen. Neben der Flexibilität, sich optimal den Bedingungen in Markt und Wettbewerb anpassen zu können, ist die divisionale Organisation selbst auch verhältnismäßig einfach zu verändern, da einzelne Divisionen oft unabhängig voneinander umstrukturiert oder sogar veräußert werden können.

Ein klarer Nachteil der divisionalen Organisation liegt in der geringen Ressourceneffizienz. Das Vorhalten vieler Funktionen in allen Divisionen führt zu Redundanzen und kann die Nutzung von Spezialisierungsvorteilen verhindern. Auch führt die hohe Eigenverantwortung in den Händen vieler Führungskräfte zu relativ hohen Personalkosten.

Die divisionale Organisation eignet sich gut, wenn ein Unternehmen sehr verschiedene Geschäfte umfasst oder in einem Umfeld mit hoher Dynamik aktiv ist. Gerade bei Industrieunternehmen mit einem heterogenem Produktportfolio, das durch unterschiedliche Anforderungen von Kunden und Wettbewerb gekennzeichnet ist, ist eine produktorientierte divisionale Struktur sinnvoll. Bestehen vor allem große Unterschiede zwischen den Regionen, in denen ein Unternehmen tätig ist (z.B. Nahrungsmittelindustrie), kann eine regionale Divisionalisierung empfehlenswert sein. Schließlich legen große Unterschiede zwischen den einzelnen Kundensegmenten eine kundenorientierte divisionale Struktur nahe, beispielsweise bei Banken (Einzelkunden, Unternehmen-/Großkunden) oder bei Aluminium-Produzenten (Kunden aus der Automobilbranche, der Baubranche, der Verpackungsbranche). Zusammenfassend zeigt sich, dass die divisionale Organisation sich tendenziell hervorragend eignet, das Unternehmen aus Sicht der Kunden von den Wettbewerbern abzuheben, also zur Umsetzung einer Differenzierungsstrategie.

Matrixorganisation

Aufgabenspezialisierung

Die Ebene unterhalb der Unternehmensführung ist in einer Matrixorganisation sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten gegliedert. Beispielsweise überschneidet sich eine Gliederung nach Funktionen (Forschung & Entwicklung, Einkauf, Produktion, Marketing & Vertrieb) mit einer Gliederung nach Produkten, Regionen oder Kunden. Die einzelnen Einheiten können wiederum nach Funktionen, Objekten oder beidem untergliedert sein, entscheidend für die Bezeichnung ist die Aufteilung der zweiten Führungsebene.

Weisungsbefugnis

Im Idealtyp der Matrixorganisation sind die Weisungsbefugnisse gleichberechtigt auf die funktionale und die objektorientierte Dimension verteilt. Mitarbeiter in einer nachgeordneten Einheit können somit beispielsweise gleichberechtigte Weisungen vom Vorgesetzten für ihre Produktgruppe sowie den Vorgesetzten für Einkauf, Produktion, Marketing usw. erhalten. Hierdurch können Konflikte entstehen, deren produktive Lösung die Koordination im Unternehmen erhöhen soll.

Entscheidungsverteilung

Da die Entscheidungen von den Verantwortlichen für Funktionen und Objekte (Produkte/Regionen/Kunden) getroffen werden, liegt der Matrixorganisation der Gedanke der Dezentralisierung zugrunde.

Matrix

Beurteilung

In ihrer Reinform führt eine Matrixorganisation zu hoher Komplexität. In der Praxis ist eher eine abgeschwächte Form anzutreffen, bei der entweder der funktionalen oder der objektorientierten Dimension ein Übergewicht bei Entscheidungen eingeräumt wird, wodurch sich die Struktur wieder der funktionalen oder der divisionalen Organisation annähert. Beispielsweise kann die zentrale Personalabteilung gegenüber den dezentralen Personalbüros in den Werken funktionale Weisungsbefugnisse und fachliche Verantwortung für Grundsätze der Personalpolitik und Methoden der Personalrekrutierung-, bewertung und -entlohnung haben, während die dezentralen Personalbüros gleichzeitig der Leitung der jeweiligen Sparte unterstellt und ihr gegenüber für die inhaltlichen Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich sind. Eine weiterer häufig anzutreffender Fall ist eine Matrixorganisation, bei der sich regionale und produktbezogene Leitungssysteme überschneiden. Auch für das Management großer Projekte wird häufig eine Matrixstruktur verwendet, die vom sogenannten Einfluss-Projektmanagement (Projektmanager mit Informations- und Beratungsrechten, aber ohne Weisungsbefugnis) bis hin zum Matrix-Projektmanagement (Projektmanager und Stammabteilung mit voller Weisungsbefugnis) ausgestaltet sein kann.

Grundsätzlich fördert die Matrixorganisation die Marktorientierung der Mitarbeiter, da Verantwortung für bestimmte Produkte, Regionen oder Kundengruppen gegeben ist. Allerdings kann der hohe Abstimmungsaufwand leicht dazu führen, dass interne Prozesse gerade von diesem Blick nach außen ablenken. Die Ressourceneffizienz wird einerseits gefördert, da eine funktionale Spezialisierung stattfindet. Die konfliktären Ziele und bereits angesprochenen Abstimmungsprozesses können jedoch dazu führen, dass dieser Effizienz durch Reibungsverluste zunichte gemacht wird.

Hinsichtlich der Flexibilität ist die Matrixorganisation eher positiv zu beurteilen, weil sie sehr viele Perspektiven und Know-how zusammenführt. Es besteht allerdings die Gefahr von „Lähmungserscheinungen" durch zu hohe Komplexität. Veränderungen in der Organisation betreffen zwar einerseits sehr viele Bereiche, andererseits erleichtert die Untergliederung auf Objektebene Optimierungen des Portfolios an Produkten und Kunden oder der regionalen Aufstellung des Unternehmens. An die Mitarbeiter werden in einer Matrixorganisation sehr hohe Anforderungen gestellt, was einerseits motivierend wirken kann, andererseits aber auch schnell zu Frustration führt.

Das Funktionieren einer Matrixorganisation hängt oft weniger von der Ausgestaltung der Struktur ab als von der Kultur im Unternehmen. Sie funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter bereit und imstande sind, sie zu leben. Die Matrixorganisation eignet sich insbesondere in Situationen, in denen es wichtig ist, unterschiedlichste Perspektiven einzubeziehen (bspw. in Luft- und Raumfahrtprojekten). Obwohl die Matrixorganisation auf Unternehmensebene nur schwer zu handhaben ist, kann sie doch von hohem Nutzen in Teilbereichen eines Unternehmens sein, beispielsweise in Forschung und Entwicklung.

Autor: Achim Sztuka

Bild oben © Gerd Altmann / PIXELIO

 

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