Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio (McKinsey & Company / General Electric)

Mckinsey-Portfolio-Analyse

Unter den Methoden zur Bewertung von Geschäftsfeldern sind die BCG-Matrix und die GE/McKinsey-Matrix wohl die bekanntesten. Letztere berücksichtigt in der Analyse eine recht große Anzahl von Einflussfaktoren. Dieser Beitrag erklärt, wie eine Bewertung von Geschäftsfeldern durchgeführt wird und wie daraus Strategien abgeleitet werden.

 

Das Marktattraktivitäts-/ Wettbewerbspositions-Portfolio, auch General Electric / McKinsey-Matrix genannt, kann zur Bestimmung der Positionierung von definierten und voneinander abgrenzbaren strategischen Geschäftseinheiten im Wettbewerb und zur Auswahl von Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen zukünftig agieren soll, eingesetzt werden.

Auf Basis so genannter Normstrategien, die als Handlungsempfehlung für die Unternehmensentwicklung angesehen werden können, gibt der Portfolio-Ansatz Investitionsempfehlungen und stellt eine Grundlage für die Priorisierung und Verteilung von Ressourcen auf Erfolg versprechende Geschäftseinheiten dar.

Ziel der Positionierung ist es, geschäftsfeldindividuelle Strategien zur Planung des eigenen Leistungsspektrums abzuleiten. Das McKinsey-Portfolio bezieht sich auf eine Vielzahl von quantitativen und qualitativen Erfolgsfaktoren, die in den beiden Bestimmungsgrößen Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition zusammengefasst sind.

Die Marktattraktivität repräsentiert die im Wesentlichen nicht beeinflussbare, externe Umweltdimension, die in die Kriterien Marktwachstum, Marktgröße, Marktqualität und Versorgungslage bzgl. Ressourcen eingeteilt wird, welche wiederum in weitere Unterkriterien untergliedert werden können. Die relative Wettbewerbsposition stellt die beeinflussbare, interne Unternehmensdimension dar. Es erfolgt eine Beurteilung der strategischen Geschäftseinheiten im Vergleich zum stärksten Mitbewerber anhand der Hauptkriterien relative Marktposition, relatives Produktionspotenzial, relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial und relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Wie bei der Bestimmung der Marktattraktivität werden auch hier weitere Unterkriterien zur detaillierteren und unternehmensindividuelleren Analyse angewendet.

Bei dem McKinsey-Portfolio wird aufgrund der zahlreichen Einzelkriterien von einem Multifaktorenansatz zur Portfolioanalyse gesprochen.

Die Auswahl der Einflussgrößen auf die Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition erfolgt unternehmensspezifisch. Die Ermittlung dieser Erfolgsfaktoren kann z.B. auf Basis von Erfahrungswerten oder Expertenwissen erfolgen.

Die einzelnen Kriterien der beiden Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsposition sind mittels Nutzwertanalyse zu bewerten und auf einen Zielwert je Dimension zu aggregieren.

McKinsey

Die Abbildung bzw. Positionierung der bewerteten strategischen Geschäftseinheiten erfolgt in einer Portfolio-Matrix, die je Dimension in die Kategorien niedrig, mittel und hoch eingeteilt wird. Die hieraus resultierende Neun-Felder-Matrix unterscheidet zwischen drei Zonen, die jeweils durch Normstrategien (Investitions-, Wachstums-, Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie) charakterisiert sind.

MCKinsey II

  1. Zone der Mittelbindung:                                                                                    Die strategischen Geschäftseinheiten zeichnen sich in dieser Zone durch eine mittlere bis hohe Marktattraktivität und eine mittlere bis hohe relative Wettbewerbsposition aus. Mittels Investitions-/Wachstumsstrategien sollen weitere Erfolgspotenziale aufgebaut und die Wettbewerbsposition gestärkt werden.
  2. Zone der Mittelfreisetzung:                                                                    Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien hingegen werden bei Geschäftseinheiten ange-wendet, die langfristig nur noch über ein geringes Entwicklungspotenzial verfügen. Die strategischen Geschäftseinheiten agieren in wenig attraktiven Märkten und verfügen über eine unvorteilhafte Wettbewerbsposition. Investitionen sind nicht lohnenswert, sodass eine Abschöpfung bzw. Desinvestition der Bereiche empfohlen wird.
  3. Selektive Vorgehensweise:                                                                                    Im Diagonalbereich der Matrix sind selektive Strategien zu verfolgen. Offensivstrategien kommen zur Anwendung, um die Wettbewerbsposition auszubauen. Defensivstrategien werden hingegen zur Verhinderung des Markteintritts von Wettbewerbern eingesetzt. In diesem Übergangsbereich ist die Strategiewahl davon abhängig, ob eine Verbesserung der Wettbewerbsposition erwartet werden kann, sodass hier sowohl der Einsatz von Investitionsstrategien als auch von Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien möglich sein kann.

Bewertung des Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsposition-Portfolios

Der Ansatz erlaubt eine transparente und strukturierte Abbildung des Unternehmensportfolios auf Basis einer Neun-Felder-Matrix. Als Bestimmungsgrößen der beiden Achsendimensionen werden die Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition verwendet, denen zahlreiche Einzelkriterien zugrunde liegen. Durch den Multifaktoren-Ansatz generiert das McKinsey-Portfolio ausführliche Informationen über die Unternehmenssituation und erlaubt mittels Anwendung der Nutzwertanalyse auch die Berücksichtigung qualitativer Einflussgrößen.

Hauptkritikpunkt ist die Auswahl, Bewertung und Gewichtung der einzelnen Kriterien in Verbin-dung mit dem Punktbewertungsverfahren. Dieses Vorgehen basiert in hohem Maße auf subjek-tiven Einschätzungen, sodass eine suboptimale Positionierung bzw. Bewertung der strategischen Geschäftsfelder und damit eine nicht anforderungsgerechte Ableitung von Normstrategien nicht ausgeschlossen werden kann.

Vor diesem Hintergrund ist die McKinsey-Matrix kein alleingültiges Entscheidungsinstrument, wohl aber ein bedeutendes Planungsinstrument und Hilfsmittel, das die Grundrichtung der strategischen Unternehmensausrichtung aufzeigen kann.

 Autor: Achim Sztuka

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