Wettbewerberanalyse (Ziele)

Wettbewerbsanalyse

Die Frage, wie man im Vergleich zu Wettbewerbern dasteht, und wie diese wohl in Zukunft handeln werden, beschert vielen Menschen schlaflose Nächte. Dabei ist es unerheblich, ob es um die Unternehmensführung, den Vertrieb oder um die Produktion geht. In diesem Beitrag wird erläutert, wie man die Grundlage für eine sinnvolle Wettbewerberanalyse schafft.

 

Die Wettbewerberanalyse dient zum Aufdecken von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern und zur Prognose des zukünftigen Verhaltens der Wettbewerber. Zur Identifikation von Stärken und Schwächen empfiehlt sich das Benchmarking. Die Prognose des zukünftigen Wettbewerberverhaltens basiert auf der Bildung strategischer Gruppen. Die relevanten Wettbewerber werden dann hinsichtlich ihres derzeitigen Verhaltens analysiert, wovon sich Rückschlüsse auf die zukünftigen Handlungen ziehen lassen.

Im Rahmen der externen strategischen Analyse liefert die Wettbewerberanalyse wesentliche Informationen für strategische Entscheidungen. Sie zeigt auf, wie gut ein Unternehmen die Bedürfnisse der Kunden im Vergleich zu anderen Unternehmen befriedigt. Weiterhin liefert sie Hinweise auf Stärken und Schwächen sowie das zukünftige Verhalten der Wettbewerber. Deren Einbeziehung in die Strategieentwicklung ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Positionierung des Unternehmens.

Identifizierung und Segmentierung der relevanten Wettbewerber

Zu Beginn der Wettbewerberanalyse stellt sich die Frage, wer überhaupt die relevanten Wettbewerber sind. Grundsätzlich sind diejenigen Unternehmen als relevante Konkurrenten anzusehen, welche Produkte oder Leistungen anbieten, die dieselben Kundenbedürfnisse bedienen und damit von Kunden als Substitute wahrgenommen werden (bereits heute oder potenziell in der Zukunft).

Als nächsten Schritt empfiehlt sich eine Segmentierung der Wettbewerber in strategische Gruppen. Die Unternehmen in einer strategischen Gruppe zeichnen sich durch ein ähnliches Wettbewerbsverhalten bzw. ähnliche Strategien aus, verschiedene strategische Gruppen unterscheiden sich hingegen deutlich. Die Abgrenzung erfolgt beispielsweise anhand

  • des Grades der Produktspezialisierung (Vollsortiment-Anbieter, verschiedene Arten von Nischenanbietern),
  • der Zielkundensegmente (Massenmarkt, „technologische Avantgarde", etc.),
  • der gewählten Vertriebskanäle (über Händler, Direktvertrieb mit hohem Service, etc.) oder auch
  • der Produktqualität (Standardprodukte, hochwertige Produkte, etc.).

Ein Unternehmen kann einen Wechsel in eine andere strategische Gruppe anstreben, bspw. durch eine Verschiebung des Produktangebots hin zu hochwertigen Produkten. Solche Wechsel sind in der Praxis jedoch oft schwierig, da verschiedenartige Mobilitätsbarrieren bestehen. Hierzu zählen Größen- und Erfahrungsvorteile, verschiedene Arten von Wechselkosten, fehlender Zugang zu Vertriebskanälen oder auch die Ausrichtung der Organisation und Prozesse im Unternehmen. Sie alle tragen dazu bei, dass sich die Zusammensetzung von strategischen Gruppen meist nur langsam ändert.

Den Schwerpunkt der Wettbewerberanalyse bildet nun die eigene strategische Gruppe, da hier der intensivste Wettbewerb stattfindet. Jedoch sollten auch diejenigen Gruppen bzw. einzelne Unternehmen daraus in die Analyse einbezogen werden, bei denen Gefahr besteht, dass sie in die eigene strategische Gruppe zu wechseln versuchen und dadurch stärker als direkte Konkurrenten auftreten.

Ziele der Wettbewerberanalyse

Die eigentliche Analyse kann nun zwei Ziele verfolgen. Zum einen kann sie darauf abzielen, Stärken und Schwächen sowie eigene Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Hierzu empfiehlt sich die Durchführung eines Benchmarking. Zum anderen kann versucht werden, das zukünftige Verhalten von Konkurrenten zu prognostizieren, was die Entwicklung der eigenen Strategie beeinflusst. Grundlage für diese Prognose ist eine Analyse der derzeitigen Situation des betrachteten Wettbewerbers. Der Erfolg der bisher verfolgten Strategie, nicht zuletzt auch am finanziellen Erfolg abzulesen, lässt Vermutungen darüber zu, ob sich der Wettbewerber nach demselben Muster wie bisher verhalten wird oder ob eine Strategieänderung zu erwarten ist. Hinweise auf das zu erwartende Verhalten geben auch aktuelle Entscheidungen wie z.B. Änderungen im Produktionsprogramm, (Des-)Investitionen, Entwicklungsprojekte oder das Verhalten an den Beschaffungsmärkten (Personalbeschaffung, Politik gegenüber Lieferanten, Verhalten am Kapitalmarkt). Aus diesen Beobachtungen wird dann versucht, die Strategie des Wettbewerbers sowie die Entwicklung seiner Ressourcen und Fähigkeiten abzuleiten. Hierzu gehört auch, Hypothesen über die Einschätzungen des Wettbewerbers aufzustellen, z.B. mit welcher Marktentwicklung er rechnet und was er für die kritischen Erfolgsfaktoren im Markt hält.

Autor: Achim Sztuka

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