Innovationssuchfelder – Kern der Innovationsstrategie

innovationssuchfelder

„Wir wollen 40% unseres Umsatzes durch Produkte erzielen, die nicht älter als drei Jahre sind.“ Solche strategischen Aussagen finden sich häufig in Strategiepapieren, werfen jedoch die Frage auf, woher die Ideen hierzu kommen und welche F&E-Projekte priorisiert werden sollen. Eine Antwort darauf findet man mit Hilfe der Suchfeldmatrix.

Eine Innovationsstrategie ist unverzichtbar

Nahezu alle Unternehmen wollen innovativ sein und immer wieder neue Produkte auf Markt bringen. Das Vorgehen ist oft unsystematisch. Ein Kreativ-Workshop soll für Nachschub an Ideen sorgen. Dabei werden sicherlich gute Ideen entstehen. Fraglich ist aber, ob sie auf dem Markt die Position festigen oder eine neue Alleinstellung schaffen.

Innovationen sind für ein Unternehmen von existenzieller Bedeutung. Vor der Ideensuche und Produktentwicklung muss festgelegt werden, in welche Richtung sich das Unternehmen weiter entwickeln soll. Eine verabschiedete Innovationsstrategie gibt der Innovationssuche eine Orientierung (vgl. Abbildung 1).

Phasen des Innovationsprozesses

Suchfelder sind ein Instrument der strategischen Innovationssuche

Jedes Unternehmen verfügt heute über eine Unternehmensstrategie. Daran orientieren sich Investitionen, Strukturen im organisatorischen Aufbau, Schwerpunktsetzung im Marketing, aber auch und vor allem Ausrichtungen für Innovationen in Form von F&E und anderen Innovationsaktivitäten.

Zunächst gilt es also, die aktuelle Unternehmensstrategie daraufhin zu untersuchen, welche Vorgaben sie für neue Geschäftsfelder, neue Technologien, neue Produkte stellt. Sind konkrete Ausrichtungen vorgegeben? Lassen sich aus den strategischen Leitlinien für das Unternehmen Rahmenbedingungen für eine Innovationsstrategie ableiten?

Rein finanzielle Vorgaben dahingehend, dass ein permanenter Fluss neuer Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen ist, die ein bestimmtes Umsatzvolumen generieren sollen, sind zunächst nicht hilfreich. Was kann ein Innovationsmanager oder F&E-Leiter mit der Aussage anfangen: „Der Anteil des Umsatzes durch Produkte, die nicht älter als drei Jahre sind, soll 40 % betragen!“ Welche F&E-Projekte soll er nun prioritär in Angriff nehmen? Welche Marktsegmente soll er in Betracht ziehen? In der Regel muss er diese Fragen selbst beantworten. Suchfelder sind hierfür eine wesentliche Hilfe.

Innovationsfelder mithilfe der Suchfeldmatrix identifizieren

Die Suchfeldmatrix ist im Prinzip eine morphologische Matrix: Zwei wichtige Faktoren werden mit möglichen Ausprägungen (Konkretisierungen) in einer Matrix einander ge-genüber gestellt. So entstehen Felder, die einzeln im Hinblick auf Geschäftspotenziale und Innovationsideen durchdacht werden. Potenzielle Innovationsfelder lassen sich identifizieren.

Als Dimensionen für eine Innovations-Suchfeldmatrix kommen verschiedene Faktoren in Frage: Marktsegmente, Zielgruppen, Funktionen, Einsatzbereiche, Lokalitäten, technische Kompetenzen, neue Technologien. Bei der Auswahl der beiden Faktoren (Matrixdimensionen) ist darauf zu achten, dass sie unabhängig voneinander sind.

Für die Innovationssuche hat sich die Gegenüberstellung von „technischen Know-how-Stärken“ des Unternehmens und „attraktiven Marktsegmenten“ bewährt (vgl. als Beispiel Abbildung 2). Diese Kombination geht davon aus, dass bei der Innovationssuche Synergien zum Know-how im Unternehmen genutzt und neue Marktsegmente erschlossen werden sollen. Bei der Aufstellung der Ausprägungen der beiden Faktoren konnten Erfahrungen gewonnen werden, die im folgenden Abschnitt vorgestellt werden.

Aufbau einer Suchfeldmatrix

Wie entwickelt man eine Suchfeldmatrix?

Die Know-how-Stärken sollen sich strikt auf technische Kompetenzen beziehen. An-dere betriebliche Funktionen, Kompetenzen und Stärken (z. B. Qualitätsmanagement, Kapitalausstattung, Fertigungs- und Vertriebslogistik) sind sehr wohl für Innovationen wichtig; sie unterstützen jedwedes technisch-funktionales neues Produkt. Sie haben jedoch keine innovationsorientierenden Eigenschaften.

Ein Unternehmen, das in einer bestimmten Branche etabliert ist, verfügt über eine ganze Reihe technischer Fähigkeiten in Entwicklung und Produktion, sonst könnte es in der Branche nicht erfolgreich tätig sein. Dazu gehören viele für die Branche selbstverständliche Fähigkeiten, die jedes andere Unternehmen der gleichen oder verwandten Branche auch beherrscht. Bei der Innovationssuche und somit bei der Aufstellung der Suchfeldmatrix ist daher auf die besonderen technischen Stärken abzustellen, durch die sich das Unternehmen gegenüber Wettbewerbern auszeichnet. Es sind als nur solche Know-how-Stärken aufzuführen, die eine Besonderheit, eine Exzellenz, darstellen, die nur wenige Unternehmen auch beherrschen. In der Regel ist bei Beachtung dieser Gesichtspunkte die Zahl der Know-how-Stärken überschaubar; sie liegt bei mittelgroßen Unternehmen in der Größenordnung von zehn.

In ähnlicher Weise sind bei der Aufstellung der Attraktiven Marktsegmente ein-schränkende Gesichtspunkte zu beachten. Zunächst sind Ausrichtungen der überge-ordneten Unternehmensstrategie zu beachten. Welche Märkte stehen im Fokus und welche kommen nicht in Frage?

Es sollen Marktsegmente angesprochen werden und nicht Wirtschaftssektoren (z. B. Dienstleistungen), heterogene Branchen (z. B. Maschinenbau) oder Funktionsfelder (Umweltschutz, Sicherheit). Die Marktsegmente sollen kleinteiliger definiert werden: Do-it-yourself-Markt, Skisport, Biogasanlagen, Werkzeugbau.

Ferner muss es von vornherein denkbar sein, dass das Unternehmen mit seinem speziellen Know-how und seinen Kompetenzen und Rahmenbedingungen in dem Markt-segment tätig werden kann. Das Marktsegment „Biogasanlagen“ kann für sich gesehen als attraktiv angesehen werden; für ein Unternehmen der Medizintechnik, das Prothesen und Orthesen herstellt, dürfte es wohl kaum relevant sein. Es muss schon eine abstrakte Synergievermutung bestehen.

Schließlich sollen die Marktsegmente attraktiv sein im Sinne von Wachstumspotenzialen, Expansionschancen auf internationalen Märkten, Nischencharakter mit geringem Wettbewerb, u. ä.

Abbildung 3 gibt ein Beispiel einer Suchfeldmatrix, die den vorgestellten Anforderungen entspricht.

Suchfeldmatrix Antriebstechnik

Bei der Innovationssuche sollten auch neue Technologien in Betracht gezogen werden. Sie können in die Suchfeldmatrix integriert werden, indem in der Dimension des technischen Know-hows ein Abschnitt „neue Technologien“ hinzugefügt wird. (vgl. Abbildung 4) Auch für diese Technologien ist eine gründliche Vorauswahl erforderlich. In Frage kommen nur solche neuen Technologien, die erkennbare Anwendungen oder Synergien zu den internen Know-how-Stärken oder zu den attraktiven Marktsegmenten aufweisen. Quellen für neue Technologien sind spezielle Studien sowie einschlägige Zeitschriften; auch Internetrecherchen liefern entsprechende Informationen.

Suchfeldmatrix

Die Suchfeldmatrix ist Feld für Feld durchzuarbeiten!

Die in den Randdimensionen ausgefüllte Suchfeldmatrix ist nun Feld für Feld durchzusprechen. Ein kurzes „Drüberschauen“ und Markieren aussichtsreich erscheinender Felder hat sich als zu oberflächlich erwiesen; die Potenziale der Kombination einer Know-how-Stärke mit einem Marktsegment lassen sich auf einen Blick nicht ergründen.

Die Suchfeldmatrix sollte von einem Innovationskernteam durchgearbeitet werden. Dabei empfiehlt es sich nach Marktsegmenten (in den Abbildungen zeilenweise) vorzugehen. Zu Beginn jeder Zeilenbearbeitung sollte das Marktsegment durch eine kurze Präsentation gekennzeichnet werden: Abgrenzungen, Erscheinungsformen, Gliederungen, technische Lösungen, gesetzliche Bestimmungen, Normen, Wettbewerbssituation (Anbieter), Kundenkennzeichnungen, Wertschöpfungsketten, Marktvolumen. Diese Aspekte sind zu ermitteln und in einem Kurzreferat (ca. 10 Minuten) vorzutragen. Die Teilnehmer erhalten jeweils zum Referat eine schriftliche Zusammenfassung.

Eine gleichartige Präsentation und Ausarbeitung ist für die technischen Know-how-Stärken in der Regel nicht erforderlich; eine kurze Kennzeichnung reicht aus, da die Teilnehmer als Mitarbeiter des Unternehmens diese kennen. Sehr wohl sind für die neuen Technologien vergleichbare Kurzreferate und Ausarbeitungen vorzusehen.

Die Matrix ist im Sinne einer Kreativitätstechnik durchzuarbeiten. Nacheinander wird für jedes Feld die Frage gestellt: „Können wir uns eine Anwendung unserer Know-how-Stärke Kn im Marktsegment Mx vorstellen?“ Es folgen dann Einschätzungen, grundsätzliche Anwendungsüberlegungen, aber auch einzelne Ideen. Wenn diese Diskussion abebbt, wird eine beschreibende Kennzeichnung für das sich abzeichnende Feld formuliert und diese sichtbar festgehalten. Es kommt auch vor, dass sich zwei unterschiedliche Suchfelder herauskristallisieren. Viele Felder geben auch nach längerem Nachdenken und Diskutieren keinen Ansatzpunkt für eine Suchfeldformulierung.

Gelangt die Gruppenarbeit in der Zeile zu den neuen Technologien, sind wiederum Kurzreferate zu den neuen Technolgien Feld für Feld zu halten.

Der Zeitbedarf für das skizzierte gründliche Durcharbeiten der Matrix ist erheblich. Be-steht die Matrix beispielsweise aus sieben Know-how-Stärken und drei neuen Technologien in der horizontalen Dimension und acht attraktiven Marktsegmenten in der vertikalen Dimension, so ergeben sich 80 Matrixfelder. Pro Zeile ist ein Zeitbedarf von 130 Minuten anzusetzen (Eingangsreferat und Fragen: 15 Min., 7 Felder à 10 Min., 3 Felder zu neuen Technologien à 15 Min.). Bei 8 Zeilen würde sich eine Bearbeitungszeit von 17,3 Stunden ergeben. Da einige Marktsegmente sehr viel schneller durchgearbeitet werden können, kann man eine realistische Bearbeitungszeit von ca. 12 Stunden ansetzen. Da erfahrungsgemäß die Konzentration der Teilnehmer nachlässt, sollte die Bearbeitung in diesem Fall auf drei halbtägige Workshops (jeweils 13:30 bis 17:30 Uhr) aufgeteilt werden.

Die fiktive Matrix-Konstellation macht deutlich, dass es bei der Aufstellung der Matrix wichtig ist, eine Fokussierung auf die wichtigsten relevanten Ausprägungen vorzunehmen.

Wie sind die Ergebnisse auszuwerten?

Für die oben gegebene Matrix-Konstellation ist mit 30 bis 40 Suchfeldvorschlägen zu rechnen.

Alle für einzelne Felder vorgenommenen Suchfeldformulierungen werden gesichtet und grob gegliedert. Inhaltlich nahe beieinander liegende Felder können zusammengefasst werden. Nach dieser Aufbereitung werden die Suchfeldvorschläge in zwei oder drei Stufen bewertet und in eine Rangfolge gebracht. Dabei werden übliche Bewertungsmethoden für Workshops angewendet (Abweisen durch Muss- und SollKriterien, Punktekleben, Paarvergleich).

Als Ergebnis liegen eine vorher angestrebte Zahl von Suchfeldern in einer Prioritätenfolge sowie eine ebenfalls priorisierte Nachrückerliste vor. Dieses Ergebnis der Suchfelderarbeitung ist dem Lenkungssausschuss für Innovationen bzw. der Geschäftsleitung zur Entscheidung vorzulegen. Dieses Gremium wird in der Regel keine Suchfelder streichen, wenn das Kernteam die Vorgaben eingehalten und Zwischenberichte abgegeben hat. Schon eher kommt es vor, dass die Rangfolge verändert wird.

Der Satz an Innovationssuchfelder stellt den Kern der Innovationsstrategie dar.

Für die letztendlich ausgewählten Innovationssuchfelder sind jeweils gesonderte Innovationsworkshops zur konkreten Ideenfindung durchzuführen. Einzelne Suchfelder können auch in Open-Innovation-Ausschreibungen vorgegeben werden.

 

Autor: Prof. Dr. Horst Geschka

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