Kreativitätsförderung im Unternehmen

kreativitaetsfoerderung

In einer Welt, die durch Wandel und Wettbewerb geprägt ist, müssen Unternehmen durch Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen ihre Existenz in Gegenwart und Zukunft sichern. Grundlage dafür sind kreative Ideen für Produkte, Produktionsprozesse und administrative Vorgänge.

 

Kreativität – eine wesentliche Quelle der Unternehmensentwicklung

Ob es um neue Produkte, produktbezogene Dienstleistungen, Kostensenkungen in der Produktion oder um Vereinfachung administrativer Vorgänge geht, Ausgangspunkt sind kreative Vorschläge und Ideen für neue Lösungen. Kreativität ist somit eine Fähigkeit, die im Unternehmen gefördert und gepflegt werden sollte. Kreativität soll sich im Unternehmen entfalten können und für die Unternehmensentwicklung eingesetzt werden. Beides zu erreichen, ist eine Herausforderung für das Management.

Kreativität wird als eine menschliche Fähigkeit verstanden, Probleme oder Herausforderungen durch neue Ansätze (Ideen) zu lösen. Kreative Lösungen entstehen in einem Denkvorgang, der auf Wissen und Erfahrungen sowie Kenntnis der Anwendungs- und Umfeldgegebenheiten basiert.

Zielgerichtet denken können nur Menschen. Das Unternehmen als solches kann nicht kreativ denken. So gesehen, gibt es kein kreatives Unternehmen an sich, sondern Unternehmen, die kreatives Denken ihrer Mitarbeiter zulassen, fördern und an den Unternehmenszielen ausrichten.

Traditionelle Unternehmensstrukturen lassen kaum Raum für kreatives Denken. Dies hat schon Schumpeter erkannt: „Auch die modernste Unternehmung hat einen Beharrungswiderstand gegen Veränderungen.“ (Schumpeter 1912). Hauschildt, ein führender Wissenschaftler des Innovationsmanagements, führt aus: „Die Organisation des laufenden Unternehmens ist überhaupt nicht für Innovationen konstruiert.“ (Hauschildt 2004)

Wenn in der heutigen Welt Innovationen ein entscheidendes Element der Existenzsicherung von Unternehmen sind, dann muss man die Frage stellen: Wie sind Unternehmen zu gestalten, damit sich kreatives Denken entfalten kann? Es gibt genügend Beispiele von Unternehmen, die Rahmenbedingungen im Umfeld der Mitarbeiter geändert und sich nach außen geöffnet haben. Als Folge ist ein Schub an kleineren und größeren Innovationen entstanden (Beispiele sind Google, 3M, Samsung, Nintendo, aber auch deutsche Unternehmen wie Wella, BMW, Henkel).

Einbettung von Innovationskultur in die Unternehmenskultur

Studien über die Unternehmenskultur erfolgreicher Unternehmen zeigen, dass diese Unternehmen Innovationen einen hohen Stellenwert zuweisen (Harting 1996; Wocheslander 1997). In den meisten der untersuchten Unternehmen ist in den Unternehmensleitsätzen eine Innovationsorientierung verankert.

Die Innovationskultur leitet sich aus der Unternehmenskultur ab. Sie wird ebenfalls in Form von Leitsätzen niedergeschrieben oder ergibt sich als konkludentes Verhalten. Typische Merkmale der Innovationskultur erfolgreicher Unternehmen sind:

  • Hoher Stellenwert von Innovationen im Wertesystem
  • Identifikation der Manager und der Belegschaft mit den Innovationen
  • Zukunftsorientierung und Sensibilität für interne und externe Veränderungen
  • Starke Kunden- und Marktorientierung
  • Hohe Risikobereitschaft gepaart mit hoher Fehlertoleranz
  • Vielfältige Kommunikation und Vernetzung
  • Kreativitätsförderndes Führungsverhalten
  • Flache Hierarchien und dezentrale Entscheidungsprozesse
  • Bearbeitung vieler Aufgaben in Teams

In den Unternehmensleitsätzen muss die Innovationsprägung nicht wörtlich zum Ausdruck kommen. Abb.1 zeigt einen wesentlichen Teil der Unternehmensleitsätze, die Freiräume und Anreize für kreatives Denken und Handeln aufzeigen, ohne die Begriffe Kreativität oder Innovation zu erwähnen.

innovationsorientierte Unternehmenskultur

Eine ausgeprägte Innovationskultur erzeugt positive Motivation für Innovationen bei den Mitarbeitern. Sie harmonisiert die Verhaltensweisen in den verschiedenen Funktionsbereichen durch gemeinsame Werte und ungeschriebene Verhaltensregeln; sie vereinfacht so die Koordination der Zusammenarbeit. Außerdem fördert sie Synergieeffekte zwischen den Organisationseinheiten und drängt die Partikularinteressen zurück. Da das Entstehen von Innovationen nur begrenzt regelbar ist, kommt diesen Effekten besondere Bedeutung zu.

Google hat andererseits sehr konkrete Innovationsleitlinien aufgestellt (Mayer 2010) (Freie Übersetzung und Erläuterung in Klammern):

  1. Innovation, not instant perfection!                                                                    (Wir streben Innovationen an, nicht permanente Verbesserungen!)
  2. Ideas come from everywhere!                                                                        (Ideen können von überall herkommen – da gibt es keine Begrenzungen.)
  3. A license to pursue your dreams.                                                                    (Jeder kann seine Träume – also auch verrückte Ideen – umsetzen.)
  4. Morph projects, don’t kill them!                                                                  (Projekte entwickeln, nicht einstellen. Jedes Projekt auf der Google-Labs-Plattform weist Besonderheiten auf. Daher sollen solche Projekte durchgesetzt und nicht beendet werden!)
  5. Share as much information als you can!                                                      (Tausche soviel Informationen aus wie möglich!)
  6. Users, users, users!                                                                                         (An erster Stelle stehen die Anwender; sie sind für uns sehr wichtig!)
  7. Data is apolitical.                                                                                           (Daten sind objektiv und daher unpolitisch. Wir veröffentlichen Daten und führen Abstimmungen unter den Interessierten durch und berücksichtigen sie.)
  8. Creativity loves constraints!                                                                         (Gerade dann, wenn Auflagen oder Beschränkungen vorliegen, suchen wir eine Problemlösung. Ideen ohne beschränkende Randbedingungen sind meistens vage oder utopisch!)

Diese Leitsätze sind in Formulierung und Inhalt nur im Kontext USA/IT-Branche und der Unternehmenskultur von Google zu verstehen.

Die Leitsätze wurden in konkrete Regeln umgesetzt: So stehen den Softwareentwicklern von Google 20 % ihrer Arbeitszeit (1 Tag in der Woche!) für die Bearbeitung selbst gestellter Projekte („pet-projects“) zur Verfügung. Oder: Im Intranet haben alle Entwickler Zugang zu einer Ideen-Mailingliste, zu der weitere Ideen hinzugefügt oder andere Ideen bewertet werden können. Oder: Jede Person hat wöchentlich montags eine E-Mail an eine zentrale Stelle zu senden, die die sieben wichtigsten Tätigkeiten der letzten Woche darstellt. Die Inhalte werden automatisch indexiert, sodass jeder Interessierte ermitteln kann, wer aktuell für bestimmte Fragen kompetent ist und angesprochen werden kann.

Innovationspromotoren – wesentliche Säulen des Innovationssystems

Innovationspromotoren fördern die Innovationsaktivitäten im Unternehmen aktiv; sie erfüllen dabei bestimmte Rollen: Man unterscheidet zwischen Fachpromotor, Machtpromotor, Prozesspromotor und Beziehungspromotor (vgl. Hauschildt, Salomo 2007; Gemünden, Walter 1998).

Machtpromotoren gehören der obersten Führungsebene an. Sie geben Innovationen einen hohen Stellenwert und fördern das Innovationsgeschehen durch Einführung und Stützung kooperativer Arbeitsformen und Gewährung von Freiräumen und Eigenständigkeit. Sie sind allerdings von der Innovationsarbeitsebene hierarchisch weit entfernt.

Fachpromotoren verfügen über umfangreiches Wissen auf einem Spezialgebiet und sind eine Keimzelle von Innovationen. Sie sind Informationsmittelpunkt einer Arbeitsgruppe; in diesem Umfeld fördern sie den Informationsaustausch und kreatives Denken in speziellen Themenfeldern. Weit entfernte technische und wirtschaftliche Felder interessieren weniger.

Im Zuge größerer Innovationskomplexität und vor allem in großen Unternehmen können Machtpromotoren keine koordinierende und direkt fördernde Funktion mehr erfüllen. Ein Prozesspromotor aus dem mittleren Management nimmt diese Funktionen wahr. In dieser Rolle werden interessante Ideen aus verschiedenen Bereichen und Abteilungen aufgegriffen, auf ihre strategische Relevanz hin überprüft sowie die erforderlichen Entscheidungen initiiert und koordiniert. Dabei werden Spezialisten unterschiedlicher Disziplinen motiviert, wird zwischen Abteilungen vermittelt und es werden bürokratische Barrieren überwunden. Schließlich sorgen sie dafür, dass die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt und zielführend eingesetzt werden.

Beziehungspromotoren pflegen Kontakte zu anderen Unternehmen, Universitäten, Hochschulen und Forschungsinstituten. Als Netzwerker und Brückenbauer kommunizieren sie viel. Ihr Beitrag zum Innovationsmanagement besteht darin, interessante Informationen einzubringen und Kooperationen einzufädeln.

Betrachtet man den fördernden Einfluss der Innovationspromotoren auf die Entfaltung von Kreativität, so gehen vom Machtpromotor und vom Beziehungsmotor nur indirekte Wirkungen aus; ihr Einfluss ist begrenzt. Fachpromotoren setzen starke Impulse auf Innovationen ausgerichtetes kreatives Denken im speziellen Fachgebiet. Prozesspromotoren schaffen dagegen durch bereichsübergreifendes Zusammenführen von Fachleuten Herausforderungen, die häufig zu kreativen Lösungen führen.

Unternehmensstrukturen, die kreatives Denken stimulieren

Die klassische, hierarchisch geprägte Unternehmensstruktur ist durch isolierte Einheiten geprägt, die vorgegebene Ziele abarbeiten. Die eingangs aufgeführten Zitate drücken dies aus.

Vernetzte Strukturen erzeugen Zusammenarbeit und führen so zum Austausch von Informationen und zur gemeinsamen Bearbeitung von Problemen. Zu dieser organisierten bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sind auch Ausschüsse, Task Forces, Qualitätszirkel und Projektteams zu zählen; manche sind auf Dauer eingerichtet; andere arbeiten nur für begrenzte Zeit zusammen.

Im Unternehmen entstehen Innovationen vornehmlich in den Bereichen F&E und Marketing Dazu kommen neuere kleinere Einheiten, insbesondere Innovationsmanagement, New Business Development oder Strategisches Marketing.

In kleinen Einheiten entstehen relativ mehr Ideen als in großen Einheiten. Sie sind oft in sich strukturlos; die Fachleute tauschen sich intensiv aus und sind auf Zusammenarbeit und Ergänzung durch andere angewiesen. Sie arbeiten oft aufgrund ihrer Funktionen in übergreifenden Gremien und Gruppen mit.

Im Bereich F&E bzw. Produktentwicklung, wo Kreativität besonders gefordert wird, wird überwiegend in Projekten gearbeitet. Die Projektteams werden meistens aus Mitgliedern unterschiedlicher Bereiche oder Abteilungen gebildet. Sie arbeiten gemeinsam an einem Aufgabenkomplex.

Diese Organisationsformen stimulieren kreatives Denken nicht direkt, sie stellen jedoch günstige Voraussetzungen dafür dar. Ob es unter solchen Konstellationen tatsächlich zu kreativen Denk- und Lösungsansätzen kommt, wird wesentlich von einem Motivationsschub abhängen, der von der Innovations- und Unternehmenskultur ausgeht.

Die Öffnung nach außen bringt wesentliche Impulse

Außerhalb des Unternehmens gibt es mehr Menschen mit kompetentem Wissen über relevante Technologien und Märkte als im Unternehmen. Dieses Wissen und Problemlösungspotenzial sollte in kooperativer und fairer Weise genutzt werden. Dies ist ein Grundgedanke von Open Innovation.

Die über Open Innovation ins Unternehmen kommenden Ideen sind in der Regel nicht ausgereift. Es sind konkrete Anregungen, die weiterentwickelt werden müssen. So wird kreative Ideenumsetzung im Unternehmen angestoßen. Wird im Rahmen von Open Innovation mit einem Forschungsinstitut oder einem Design-Büro zusammengearbeitet, treffen wieder unterschiedliche Disziplinen, Erfahrungen und Arbeitsweisen aufeinander, die auf das gleiche Ziel ausgerichtet sind: Das Zusammendenken befördert kreative Lösungsansätze.

Das Erkunden von Wünschen, Problemen, Anforderungen in Bezug auf Produkte oder Dienstleistungen bei aktuellen und potenziellen Zielgruppen löst ebenfalls kreative Impulse aus. Typisch hierfür sind Workshops mit Anwendern oder leitfadengestützte Einzelinterviews.

Zusammenfassend stellen wir die These auf, dass durch die Öffnung nach Außen in verschiedenen Formen eine kreative Verarbeitung und Umsetzung der gewonnenen Einsichten und Anregungen erforderlich ist und somit kreatives Denken angeregt wird.

Vorgesetzte prägen das kreative Denken und Handeln

Die Kreativität der Beschäftigten wird durch eine Reihe indirekt wirkender Faktoren beeinflusst; sie sind in Abbildung 2 zusammengestellt. Wenn Vorgesetzte diese Faktoren in ihr Verhalten integrieren, fördert dies die Kreativität der Abteilungsmitglieder.

Kreativitätsfördernde Faktoren

Kreativitätsfördernde Vorgesetzte zeigen folgende Verhaltensmuster:

  • Sie geben Orientierungen vor.
  • Sie ermuntern, neue Wege zu gehen.
  • Sie nehmen vage, unvollständige Ideen auf und beschäftigen sich damit.
  • Sie akzeptieren von der Norm abweichendes Verhalten.
  • Sie tolerieren Fehlschläge und betrachten sie als Anlass für Lernprozesse.
  • Sie unterstützen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter punktuell, ohne zu dominieren.
  • Sie entscheiden oder führen Entscheidungen schnell herbei.
  • Sie kommunizieren offen.
  • Sie würdigen kreative Leistungen und belohnen sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten.

Aufgabe des mittleren Managements ist es nicht, eigene kreative Ideen oder Konzepte einzubringen. Vielmehr sollen Aufgaben vorgegeben, Freiräume eingeräumt und die Innovationsarbeit direkt unterstützt werden. In Kasten 1 werden Unterstützungsmaßnahmen vorgestellt, die einerseits das Projektteam vor Störungen schützen und andererseits den Bearbeitungsfortschritt sicherstellen. Damit wird Motivation aufgebaut und durch das Fernhalten von Störungen werden Denkfreiräume gewährt. Kreative Lösungen sind zu erwarten.

Kasten 1: Motivierende Unterstützung eines Projektteams

 

Motivierendes Führen der Vorgesetzten unterstützt kreative Leistungen:

Aufgabenstellung

  • Aufgaben mit herausforderndem Charakter stellen (ohne Überforderung)
  • Zwei oder drei Aufgaben gleichzeitig zur Bearbeitung geben
  • Bei der Aufgabenzuteilung persönliche Interessen und Neigungen berücksichtigen
  • Knappe Bearbeitungszeiten vorgeben (gewisser Stress)

Aufgabenbearbeitung

  • Zur Verfolgung ungewöhnlicher Wege ermuntern
  • Gestaltungsspielräume einräumen
  • Gefühl geben, dass man den Projektmitgliedern etwas zutraut
  • Interesse am Arbeitsfortschritt zeigen; zuhören

Vorschläge fair behandeln

  • Schnell entscheiden
  • Ablehnungen sachlich begründen
  • Vorschläge sichtbar machen

Abschirmen

  • Unterbrechungen/Störungen vermeiden
  • Kontinuität gewährleisten
  • Aufgaben wegnehmen bzw. keine weiteren Aufgaben zuteilen
  • Unangenehme Aufgaben selbst übernehmen
  • Vor Informationsüberflutung schützen (Informationen und gezielt zuleiten)

Belastungen reduzieren

  • Nicht die besten Teammitglieder dauernd überlasten
  • Einzelne Aufgaben temporär zurücknehmen
  • Ausgleichszeit freigeben
  • In Planung und Organisation "slacks" (Pufferzeit) vorsehen

Den Arbeitsfortgang unterstützen

  • Persönlich helfen, partiell mitarbeiten
  • Den jeweils die Arbeit behindernden Engpass bzw. die Schwierigkeit beheben
  • Schnelle Entscheidungen anderer Gremien herbeiführen

Leistungsträger schützen und fördern

  • Risiken übernehmen (Nicht: Im Erfolgsfall den Erfolg selbst einheimsen. bei Fehlschlägen „im Regen stehen lassen“)
  • Vorschnelle, ungerechtfertigte Kritik abfangen – entgegentreten
  • Den Projektmitgliedern Chancen zur Profilierung geben (z.B. Präsentation beim Vorstand)

Nach Abschluss der Aufgabe

  • Anerkennung zukommen lassen
  • Feedback geben
  • Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen

In der Abteilung bildet sich ein Klima heraus

Sicherlich beeinflusst der Führungsstil der Vorgesetzten auch den Umgang der Beschäftigten untereinander. Das Klima in einer Organisationseinheit kann aber auch durch eine Eigendynamik geprägt sein.

In Übereinstimmung mit dem Führungsstil, aber auch in einer gewissen Distanz zu diesem, kann sich ein kreativitätsförderndes oder ein eher kreativitätsaverses Klima in einer Abteilung entwickeln. Während durch Missgunst, Egoismus, Eigenbrötelei, Dominanz, Neid oder Arroganz eine Atmosphäre entsteht, die Kreativität kaum aufkommen lässt, schaffen folgende Verhaltensmuster ein Klima, das gemeinsame Kreativität anregt:

  • Bereitschaft zu Veränderungen
  • Interesse an der Entwicklung des Arbeitsfelds
  • Gegenseitiges Aushelfen
  • Hohes professionelles Anspruchsniveau
  • Beteiligung an Entscheidungsprozessen
  • Offenheit und Transparenz
  • Faire Konfliktbehandlung
  • Loyalität
  • Lockere Kommunikation und Humor
  • Gemeinsame Aktivitäten

Unternehmen mit speziellen Einheiten für kreative Ideenfindung

Es wurde dargestellt, dass kleinteilige Organisation und „verordnete“ Zusammenarbeit günstige Voraussetzungen für kreatives Denken sind. Manche Unternehmen haben darüber hinaus spezielle Einheiten geschaffen, deren primäre Aufgabe es ist, Ideen für Innovationen zu finden und aufzuarbeiten. Sie sind quasi verpflichtet, kreativ zu sein oder kreative Konzepte im Unternehmen abzurufen.

Drei Beispiele sollen diesen Ansatz verdeutlichen:

In einem Konsumgüterkonzern wurde ein verdientes, kreatives Mitglied der Marketing-Organisation in die erweiterte Geschäftsleitung berufen. Diese Person hat die Aufgabe, in globaler Sicht Ideen ins Unternehmen zu holen. Die Vorgehensweise ist völlig frei wählbar: Es werden viele Ideenfindungsworkshops durchgeführt (jährlich mehr als 30), weltweit Veranstaltungen besucht, Interviews bei Zielgruppen in Indien und China durchgeführt und Netzwerke gepflegt. Es besteht ein direkter Zugang zum Vorstand; das Büro befindet sich im Vorstandsflur.

Ein großer Hersteller technischer Kunststoffe hat ein „dream team“ etabliert, das einerseits weltweites Scouting über technische Kunststofflösungen betreibt und sich andererseits im Verbund mit anderen Unternehmen an Zukunftsstudien beteiligt. Außerdem werden interne Kreativ-Workshops durchgeführt. Als Ergebnis dieser Aktivitäten werden innovative, futuristische Lösungen auf Kunststoffbasis entwickelt und auf öffentlichen Veranstaltungen präsentiert. Büro der Zukunft, Beleuchtung in Zukunft, Zukunft der Kommunikation, etc.

Ein Hersteller von Baumaterialien hat eine Innovationsgruppe eingerichtet. Ein ausgewählter Kreis von 20 Führungskräften aus Produktentwicklung, Unternehmensentwicklung, Anwendungstechnik und Vertrieb wurde intensiv in Kreativitäts- und Workshoptechniken geschult. Bei Bedarf wird aus diesem Kader eine Problemlösungs- bzw. Ideenfindungsgruppe zusammengestellt, die in Workshops und Einzelbesprechungen sowie unterstützt durch Recherchen Innovationsprojekte konzipiert. Diese Gruppe trifft sich auch in regelmäßigen Abständen zum Erfahrungsaustausch. Mitglieder, die aus diesem „Club“ ausscheiden, werden durch Einweisung und Teilnahme an Innovationsworkshops ersetzt („learning by doing“). Der Initiator dieses Modells ist der technische Geschäftsführer. Er ist nach wie vor Leiter und Koordinator dieser Gruppe.

Immer mehr Unternehmen bilden solche Einheiten oder arbeiten in Konsortien branchenübergreifend an funktionalen Themen wie Sicherheit, Kommunikation, Wohnen der Zukunft. Das Konzept für interne Einheiten oder für solche Kooperationen ist fast immer unterschiedlich; es gibt kein Standardkonzept. Gemeinsam ist den vorzufindenden Formen die Ausrichtung an Kreativität und Zukunftsentwicklungen.

Kreativitätsförderung muss immer wieder neu erfunden werden

Generell besteht in Unternehmen eine Tendenz hin zur Ermüdung und Erstarrung in Gewohnheiten und Routineprozessen. Auch Unternehmen, die kreatives Denken und Handeln fördern, legen organisatorische Regeln, Zuständigkeiten, Abläufe und Methoden fest. Diese für das kreative Arbeiten notwendigen Festlegungen sind jedoch der Ausgangspunkt einer Standardisierung des kreativen Denkens und Handelns.

Es besteht die Gefahr, dass die Instrumente der Kreativitätsförderung nach einiger Zeit zur Routine werden. Die kreativitätsfördernden Effekte lassen nach; die Instrumente werden stumpf. Sie sind nur für begrenzte Zeit optimal wirksam.

Diese Thesen basieren auf Beobachtungen der Verfasser: Konzepte der Kreativitätsförderung, die sehr positiv aufgenommen wurden und wirksam waren, waren nach fünf bis zehn Jahren im Unternehmen nicht mehr vorhanden: Die Initiatoren waren inzwischen ausgeschieden; es wurde unter neuer Leitung umorganisiert und dabei die Innovationsgruppe aufgelöst. Das bedeutet nicht, dass die jeweiligen Konzepte unwirksam waren. Die Konsequenz lautet vielmehr: Da die Instrumente sich abnutzen, müssen sie immer wieder aufgefrischt oder gar durch ganz andere Konzepte ersetzt werden. In der Regel geschieht dies durch neue Promotoren oder im Zuge einer veränderten Managementstruktur.

Die operative Ebene: Kreativitätstechniken

Kreativitätstechniken sind operative Instrumente innerhalb der Innovationskultur und Innovationsstrukturen im Unternehmen. Sie ergänzen die aufgezeigten Rahmenbedingungen bei der konkreten Ideenfindung.

In der Literatur werden über 100 Kreativitätstechniken beschrieben. Sie unterscheiden sich nach Kulturräumen (USA, Europa, Asien), nach Anwendungsfeldern sowie nach den zugrunde liegenden kreativitätsanregenden Prinzipien. Vielfach finden sich Varianten voneinander oder gleiche Techniken mit unterschiedlichen Bezeichnungen.

Generell gilt: Für eine passende Aufgabenstellung eingesetzt und bei Beachtung der jeweiligen Regeln werden mit Hilfe von Kreativitätstechniken viele und auch verwertbare Ideen generiert.

Sind die in den vorangehenden Abschnitten dargestellten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen gegeben, sollten Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Zu empfehlen ist dann auch ein Training in diesen Techniken. Dabei sollte der Schwerpunkt auf solchen Techniken liegen, die für die Anwendung in Gruppenarbeit sowie für die Suche nach Innovationen besonders geeignet sind. (Vgl. Geschka, Zirm 2013) Förderlich für die Anwendung von Kreativitätstechniken ist es, wenn ein Besprechungsraum zur Verfügung steht, in dem alle Geräte, Einrichtungen und Materialien vorhanden sind, die für kreative Gruppenarbeit benötigt werden: Flipcharts, Pinnwände, Pinnkarten, Stifte, Beamer, Projektionsflächen, flexible Möblierung.

Liegen diese Voraussetzungen nicht vor, besteht die Gefahr, dass gute Ideen nicht aufgegriffen werden; die Akteure sind enttäuscht und ziehen sich aus kreativen Aufgaben zurück. Sehr wohl gibt es erfolgreiche Einzelanwendungen von Kreativitätstechniken; sie sind jedoch eher die Ausnahmen.

Wohin mit den Ideen? – Ein klarer Prozess für die Sammlung, Bewertung und Umsetzung ist unerlässlich

Mittlerweile ist allgemein bekannt, dass von 100 erfassten Produktideen nur eine oder höchstens fünf zu einem Erfolg im Markt werden. Man muss also viele Ideen zusammentragen und gezielt generieren. Aus diesem Fundus sind dann in einem strukturierten Vorgehen mit mehreren Auswahlstufen die aussichtsreichsten Ideen herauszufiltern (Pipeline-Prozess).

Es muss festgelegt sein, welche Stelle Ideen aufnimmt und systematisch voranbringt. Dies gilt sowohl für Innovationsideen (Produkte, Produktionsprozesse) als auch für Verbesserungsideen jeglicher Art.

Die meisten Unternehmen trennen das Ideenmanagement für Innovationen vom Ideenmanagement für Verbesserungsideen (Betriebliches Vorschlagswesen). Bei sehr speziellen Problemlösungsaufgaben (z.B. Entwicklung einer neuen Produktionsanlage oder eines Vertriebskonzepts für ein Exportland) durchlaufen die Ideen keinen Pipeline-Prozess sondern werden projektbezogen behandelt.

Halten wir fest: Eine Bereitschaft und Motivation, Innovations- oder Problemlösungsideen einzeln oder in Gruppen zu erdenken, kann nur dann auf Dauer aufrecht erhalten werden, wenn ganz klar festgelegt ist, wo kreative Vorschläge einzureichen sind und weiter behandelt werden. Auch Anerkennungen und Prämierungen bauen darauf auf.

Fazit

Für die Förderung von Kreativität im Unternehmen gibt es kein festes Standardkonzept. Der Unternehmens- und Innovationskultur kommt sicher eine Schlüsselfunktion zu; wie sie konkret zu gestalten ist, hängt sehr von der Unternehmenssituation ab. Für die Organisationsstrukturen und -prozesse gibt es bewährte Konzepte und Modelle, an die man sich anlehnen kann; aber auch hierbei werden unternehmensspezifische Lösungen angebracht sein. Auf der operativen Ebene sollten bestimmte Kreativitätstechniken gepflegt und regelmäßig genutzt werden. Bei häufiger Anwendung werden sich spezifische Nuancen herausbilden; gleiches gilt für das Ideenmanagement.

Die Gestaltung der Strukturen und Instrumente zur Kreativitätsförderung ist als permanente Aufgabe des Topmanagements zu betrachten. Sie ist stets im Blick zu behalten und ist nie abgeschlossen.

Literatur

Gemünden, H.G. ; Walter A.: Förderung des Technologietransfers durch Beziehungspromotoren. In: Zeitschrift Führung und Organisation. 65. Jg. (1996), Heft 4, S. 378-389

Geschka, H. ; Zirm, A.: Kreativitätstechniken im Innovationsprozess einsetzen. In: Digitale Fachbibliothek Innovationsmanagement. Düsseldorf (Symposion) 2013

Harting, C.: Erfolgreiche Innovationsunternehmen in Deutschland. Diplomarbeit, TU Darmstadt 1996

Hauschildt, J.: Innovationsmanagement. 3. Auflage, München (Vahlen) 2004

Mayer, M.: 9 Principles of Innovation. Stanford (CAL.) 2006

Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig 1912

Wocheslander, S.: Erfolgreiche Innovationsunternehmen in Deutschland. Diplomarbeit, TU Darmstadt 1997

 

Autoren:

Prof. Dr. Horst Geschka

Prof. Dr. Andrea Zirm

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